他和他的搭档在过去的十年里，开设了80多家直营店，年营收达到了10亿。这是他们获得的骄人成就。捞王是一家台湾连锁餐饮企业，在赵宏泽和廖志伟的经营下，成为上海最赚钱的餐饮企业之一。今年，他们计划让捞王更加完善。如何理解“完整”这个概念？看一下他们的故事。《洪波高端访谈》周刊特邀嘉宾：陈洪波（红餐网创始人）

，对于大多数创始人而言，营业额等数字通常是他们关注的焦点。然而，捞王锅物料理（以下简称“捞王”）的联合创始人赵宏泽却与众不同，他常常在受访时被问到后一脸懵逼。

是一个貌似不太商业化的人物，却让“捞王”成为国内火锅界的黑马。10年来，他们已经开了近90家直营门店，年收入高达10亿。赵宏泽和他的合作伙伴，即捞王联合创始人兼CEO廖志伟，皆为1976年出生的台湾人，他们自幼便是朋友。当前，赵宏泽可以被称为捞王的灵魂领袖，而廖志伟则专注于运营和管理。按照廖志伟的说法，赵宏泽犹如一个母亲，给企业带来温暖的关爱，而自己就像一个严肃的父亲，察觉并解决企业存在的问题。两者相辅相成的组合，也使我们更能深入理解捞王的独特之处。【捞王联合创始人赵宏泽谈企业文化】\n01. 初创时期推崇“狼性文化”，却并不带来快乐。\n赵宏泽并不是学术或商业领域的高材生，但他却是捞王联合创始人之一。在晚间高中读书了5年，曾经做过摆地摊、当服务员、送货员和房地产中介等各种杂活。我20岁的时候在台湾跟风开了一家自助火锅店，结果经营了4年却一直亏损最终关门倒闭；接着又去了杭州开了一家杭帮菜馆，但经营了1年后也失败收场。“一个经历过真正挫折和努力的人，他的旅程都会被留下痕迹”，这句话出自郭德纲之口，足以让我们猜到，无论赵宏泽如何奋斗，最终都会成为一名创业者。2009年，他在上海开设了第一家猪肚鸡火锅店，取名为“捞王”，名气很快就像捞到了风生水起一般。在华东地区销售的是华南地区热销品类，原因是据说只要3个月就能收回成本。

就像他期望的那样，捞王很快赚到了钱，赵宏泽也以此为目标，并开始崇尚起“狼性文化”。数字、数字还是数字，无论是成本控制、员工留存还是加盟商等，都是经常挂在口边的话题。截至2013年，捞王门店数量已经接近20家。但是，他意识到团队的每个成员都感到疲惫不乐，并且缺乏使命感。与此同时，他本人也处于同样的困境，与员工和太太都处于糟糕的关系中。因此，他需要采取措施来改善这种状况。「x」「n」「x」02员工流失率几乎和海底捞一样低，这都得益于「温度」二字。「x」「n」「x」由于哥哥多次布道，赵宏泽在2014年重新思考了他的生命意义：生而为人，不能只为自己追求利益。福特的创始人亨利·福特一样，正如他一样。福特认为，只有谋求利润而不关心其他价值的事业是没有意义的。赵宏泽希望他和捞王的未来不再只受限于数字，而应该注重情感温度的建立。自那时起，他将“爱”确定为企业文化的中心。然而，只是简单地谈论“爱”可能有些空泛，如何巧妙地结合“爱”的文化和商业市场，才是企业健康发展的关键。怎么才能将

结合起来呢？他意识到了重要性在于“人”，只有满足人们的需求，产品才会有好评，销售才会繁荣。“人”字只需两笔，却是世上最难以管理的。赵宏泽和他的团队致力于研究“人”之道，不遗余力。当连锁餐企努力将产品“标准化”时，赵宏泽则希望在门店中保留一些手工技艺，以凸显其重要性。火锅汤底需要熬制8小时，酸梅汤需要煲制2小时，还有精心制作的爆浆虾丸……所有这些工序都由专业厨师在每家门店里操作。

“我不希望我的团队成员每天只是机械地重复着拆包和加热的动作，这样只会让厨师失去个人的价值。”他承认这样做会增加成本，但他并没有进行仔细的成本核算，因为他更在意的是味道和厨师。为了体现良好的榜样作用，捞王制定了一套SOP（标准操作程序）工序和考核制度，以保证店内的手艺效果。这些工序和考核措施有助于确保捞王的产品品质和一致性，使得客户能够享受到最佳的用餐体验。由于很多手艺都通过这些SOP在店内完成，因此这些考核制度至关重要。最初，这个考核系统仅仅适用于基层员工。后来，随着“人人皆榜样”的要求明确，监督员和厨师长也被纳入考核的重点范围。当员工表现不佳时，督导员和厨师长可以迅速且明确地指出问题，推动员工从自身出发，确保工作做到位，以示榜样。「重品格，珍同理心！」这是赵宏泽一再强调的口号，他将这个口号扩展到了团队每天必须解决的课题——食品安全。他常常会反问我们：“如果连自己的家人都不敢吃，怎么能够向顾客推荐呢？”如何向顾客推荐员工们从未品尝过的菜肴？2017年，台湾《商业周刊》发表了一篇题为“火锅店倒闭率高达50%，这家店如何在三年内增加两倍店面？”的文章，重点介绍了这家台湾连锁餐饮在上海最赚钱的秘诀——推广共享用餐文化。赵宏泽愿意承受一定的利润损失，主动承担更多的社会责任。廖志伟指出，如果每一项成本都要精确计算，那么员工流失的成本将是最高的。然而，通过以人为本的关怀，他们成功地留住了员工，并实现了更大的利润。在捞王2600名员工中，有600多人工作超过3年，公司整体的员工流失率保持在10%以下。在餐饮业员工流失率接近30%的情况下，捞王如同海底捞和王品这两大巨头一样做到了相近水平。在三月份这个03年的时候，我们相信企业管理这一方面的发展需要看十年左右的时间，而企业文化的发展则需要更长远的时间，可能会需要百年的积淀和沉淀。因此，我们可以说：“十年之内，企业的管理会起到决定性的作用，而百年之内，企业的文化将成为企业发展的灵魂。”捞王的决心不仅仅限于十年或二十年，而是更加长久远远超出。当我们尝试从“市场观察”的角度来对捞王和其他火锅店的区别进行分析时，只能得出一个结论，那就是捞王以“煲汤火锅”（如猪肚鸡、花胶锅鸡、佛跳墙等）为主打产品，在市场中打造出差异化优势。除此之外，捞王所具备的“企业文化”也是其它区别所在。赵宏泽和廖志伟都相信在和其他猪肚鸡火锅进行横向对比，或者是和近几年兴起的椰子鸡、潮汕牛肉火锅等同样注重营养健康的火锅进行纵向对比时，捞王品牌的宗旨与众不同，是与生俱来的差异。在2014年至2016年的三年时间里，捞王的企业文化经历了重大转变，正如赵宏泽期盼的那样，企业渐渐变得更加温暖，不再只注重业绩；同时也实现了廖志伟所提出的理念，不单纯追求利润，反而创造了更加优异的业绩。廖志伟惊喜地发现，经过打好根基和稳定团队的工作，

团队已经可以很好地控制自己的步伐，而不需要匆忙跟随潮流进入市场。2015年的热门话题“茶饮”掀起了“饮食”新潮流，2016年，呷哺呷哺推出了“火锅+茶饮”体验，迎合了这股潮流。捞王在2018年才推出了这种模式。与此相似，2015年，火锅外卖开始风靡，包括海底捞在内的各大火锅品牌都开始涉足这一领域，而捞王直到2018年才推出在线服务。尽管稍晚加入，但廖志伟相信，当企业自身变得越来越强大时，无论加入哪个项目都不会太迟。自家品牌的茶饮很受欢迎，火锅外卖的表现也非常出色，此外还成功与日本国宝级IP“屁桃君”合作，将外卖汤底打造成可爱的公仔形象，一下子就让人们难忘。在捞王的第十个年头，即 04 年，它看上去更加成熟饱满。到了 2017 年后，除了推出自有饮品和外卖火锅等业务，并努力推广，该品牌还推出了两个副牌：一个是健康小锅“锅季”，另一个是台式麻辣锅“赤鼎”。此外，公司还在不断扩大覆盖范围，在全国各大城市勾画了众多红圈，从江浙沪地区向北京、重庆、武汉、深圳、西安、甚至台湾延伸……

然而，这些并不是最重要的。廖志伟更加看重公司从门店起步，到现在与战略合作伙伴的良好合作关系，以及在B端、C端、供应链和运输等方面的深度资源整合能力。总的来说，门店将继续加强基础建设和品牌推广，而公司后端也将持续加强深入和透明度。2019年是“捞王”十周年，也是赵宏泽和廖志伟期待让这个品牌更加完整的一年。所谓的“完整”，是指捞王企业文化的全面渗透，使其在个人和社会角色中呈现出更加美好的形象。在今年，捞王的发展重点会放在北京、深圳和重庆，预计总店数将达到100至105家。

后记

“每个人都需要经历一次破碎的过程，才能得到全新的重建。赵宏泽曾经亲身经历了捞王的狼性文化所带来的破坏，但他并未因此泄气。相反，他借助“爱”的文化重新构建了捞王，使其焕然一新。

在2017年因心肌梗塞接受了手术，并安装了3根支架。虽然他并未抱怨，反而开始重新思考生命的意义——生命并不可掌控。他希望他的家人和伙伴们都能过上幸福的生活，同时也希望捞王能够健康发展。

我们希望煲汤火锅的温度可以像捞王一样温暖每一个人的心。