近两年，快餐赛道的火热有目共睹，海底捞、西贝、乡村基、老乡鸡等品牌轮番上场，挑动大家的神经。今天，红餐网想和大家聊一个极其低调、极其有个性，同时也表现火热的快餐连锁品牌——南城香。

炸鸡店起家，23年间在北京开出100多家直营店；最小的一个店75平，日平均流水5-6万元，另一个180平的店，更曾创下日流水九万六千元的最高记录；资本和加盟者纷至沓来，老板却“躲”起来闭门不见，坚持不加盟、不融资、不上市…… 这样一个另类的品牌，背后到底有怎样的故事？

没背景没人脉

菜市场卖鸡小贩踏入餐饮业

南城香的logo是一个带着黑框眼镜的人像手绘，这个人便是创始人汪国玉。

1993年，安徽人汪国玉为了生存，离开了熟悉的家乡，北漂到北京。到了北京后，人生地不熟，汪国玉跟着一堆老乡做“票贩子”，每天西装革履地混迹在火车站附近，钱倒是没少挣，但没多久他就干不下去了，觉得这不是“正道”。

君子爱财，应取之有道。汪国玉脱下了西装皮鞋，起早摸黑，在菜市场卖起了鲜鸡。卖鸡又苦又累又脏，挣钱还少，但在汪国玉看来，这才是挣钱的正道，他甘之如饴。

1994年，洋快餐在国内大行其道。汪国玉嗅到其中的商机，琢磨着卖鲜鸡还不如把鸡再深加工一下，然后就在马路边卖起了美式炸鸡，还起了个名叫“汪鲜生”，算是正式踏入了餐饮业。

汪鲜生开业后，汪国玉经营得很用心，炸鸡配方里的每个调料起的什么作用，怎么炸出来的鸡肉更好吃，一一挨个琢磨，做出来的炸鸡很受欢迎，小店的生意也火了几年，直到1998年因一些市场变化，才被迫关了门。

炸鸡店拆了以后，汪国玉继续折腾，又盘下了永定门的一个档口，卖起了电烤羊肉串。每天亲自去市场上找最新鲜的羊肉，在店里现穿现烤，别的店卖一块六一串，他卖一块钱一串，也是天天排长队。

不过，街边的生意风云变幻，随着永定门这条街的拆迁，汪国玉的心血再次付诸洪流。这时开始，汪国玉终于意识到，干餐饮，地摊、档口终究不是长久之计，自己还是得有一个像样的饭馆。

2001年，汪国玉在烤串店的基础上开出了第一家饭馆，除了卖原来的电烤羊肉串外，还加上了馄饨、盖饭等，摇身一变，成了快餐店“南城香”。

踩坑无数  

摸爬滚打近15年才找到方向

第一家门店开出后，汪国玉和南城香开始了长达15的踩坑期。

彼时，中国的快餐业尚处于起步阶段，汪国玉从零开始涉足快餐，也没有什么经营经验，为了把生意做好，看见市面上什么火就去学什么，然后搬到店里。

15年间，南城香除了卖羊肉串、馄饨、盖饭，还做过炒菜、麻辣烫、凉菜、小火锅、煲仔饭、大排档、自选快餐，定位和模式一直摇摆不定。

这些尝试虽然没有让门店经营出现重大问题，甚至还略有盈利，但却桎梏了南城香的发展。摸爬滚打15年，南城香的门店开了又关，关了又开，数量一直徘徊在20家左右，单店效益也始终上不去。

为此，汪国玉一直很苦恼，但直到2014年，他才终于惊醒，不能再这样下去了。

自己总感觉别人的东西好，总想着把人家做得好的东西拿到自己的店里，但却忽略了一点，别人做得好，是由他的基因决定的，南城香的基因不同，再好的东西拿过来也不一定合适。

再者，不断地换模式，不断地出产品，今天卖火锅，明天卖炒菜，长久下去，没有顾客会记住南城香。

怎么才能让顾客长久地记住南城香？什么才是值得南城香一直做下去的？到底什么该干？什么不该干？

汪国玉逼着自己去想这些问题，有了答案后，咬咬牙狠下心，决定来一场“自我革命”。

向死而生  

“异类”南城香模式终于成型

2014-2015年，汪国玉顶着巨大的压力，开始了大刀阔斧地变革。

1、变革组织架构，精简人员赋能一线

门店效益为什么始终上不去？汪国玉认为，根本问题还是“人”的问题，除了他自己的思维要改，团队组织这一块也要有所突破。没有不好的员工，只有不好的领导，员工干活不积极，效率低，那就是总部有大问题。

彼时，南城香只有20来家店，但总部人员包括总经理、总监、区域经理、督导等加起来，却有40多人，架构臃肿，上传下达的效率极低。

于是，汪国玉的第一刀，便落在总部的组织变革上，精简人员，重心放到一线，总部凡是不能创造价值的部门和人员全部砍掉。

最终，总部只留下了四五个人，这几个人各司其职，充当服务部门，直接对接一线，为一线解决问题，把自己的价值最大化地开发出来。

而后，再让总部这些分流的人员到一线去，为公司创造价值，去当店长，把门店承包给他们，让他们拥有决策权、经营权、创新权，按照完成任务的情况给激励、给提点，鼓励他们做好自己的门店。

对于一线员工比如炸油条工、烤羊肉串工等，则采用最传统的计件模式，在基础工资的基础上，多劳多得，以此激活他们的工作热情。

2、坚定品牌定位，做全时段社区餐饮

北京的房租、人力成本都很高，怎么发挥好现有门店和人员的价值，最大化地提升门店效率？

汪国玉想到了“全时段社区餐饮”的定位，提升门店的坪效和人效。

当别的快餐店普遍只做午市和晚市，营业时长五六个小时的时候，南城香从早餐开始做，把营业时间拉长到14个小时，早上做早餐，中午做午餐，下午做下午茶，晚上做晚餐，顾客不管什么时间段过来，都有热腾腾的东西可以吃。

为了最大化地发挥全时段经营的优势，汪国玉还把南城香进一步定位到“社区餐饮”，在大家还不愿意做社区店的时候，已经全面进驻社区。

在他看来，社区店的客群是左邻右舍的老百姓，是最适合做全时段餐饮的地方。写字楼一到上下班的时候店里就都没人了，商场一来租金太高，二来做不了早餐，都不太合适。

虽然社区的客群对性价比要求更高，门店经营的压力相应会大一些，但若把这批顾客服务好了，门店就会拥有一批最忠诚的回头客。

3、调整经营模式，主打三大单品

2014年时，南城香的经营模式还很多样化。其中，做自选模式的门店已经有七八家，而且生意还不错，但汪国玉觉得这种模式有问题，不会走太远，比如品质难控制，天天卖“剩菜”，没有能让顾客记住的核心产品等。

南城香要做长久，还是要卖高频刚需的产品，比如馄饨、羊肉串、盖饭，这些产品受众广，生命力强，不易被淘汰。

于是，他决心砍掉这种自选模式，回归初心，主打自己最擅长的，定位三大核心单品——馄饨、羊肉串、盖饭，打出“饭香串香馄饨香”的口号，荤素搭配、干湿搭配，再辅以其他小吃、饮料，让顾客吃得饱、吃得好、吃得健康。

同时，为了获取顾客的信任，吸引顾客到店，南城香提出了“五大承诺”，包括原材料看得见；超时10分钟未上桌的餐品免单；水果小菜免费自助；米饭免费添加；不合格产品免费退换。

这“五大承诺”帮助南城香获取了大批回头客，同时，也倒逼南城香不断优化经营模式。

比如，为了保证10分钟内出餐，团队必须想办法兼顾口味和效率，炒菜坚决不做，原本的大锅煮馄饨变成出餐更快的小锅煮等。

4、增加营收渠道，以“边际利润”做外卖

2015年，外卖刚刚起步，在大部分餐企选择观望的时候，汪国玉敏锐地认为，这是未来的一个大势，便动员门店开始做外卖。

快餐外卖的利润很低，就用“边际利润”来做。

门店依然以堂食为主，在增加很少人力投入、资源投入的情况下做外卖，比如设立独立的外卖取餐窗口，提升外卖出餐和取餐的效率；和外卖平台合作，把专业的事交给专业的人做，门店只负责出餐……

在汪国玉看来，用“边际利润”做外卖，虽然赚得比较少，但却能帮助南城香把品牌的影响力扩充到线上，获取线上的大批顾客。

坚持不加盟不融资不上市  

23年开出100多家直营门店

品牌模式成型后，南城香很快便迎来了新的发展机遇。

截至2021年，南城香已经开出了100多家直营门店，相比2014-2015年，门店数翻了4番，成为北京地区快餐头部品牌之一。

伴随着门店发展壮大，投资者和加盟商也纷至沓来，汪国玉一一拒绝了他们，最后甚至“躲”起来闭门不见。

很多人对此不理解，觉得南城香完全可以借助资本和加盟的力量，跑得更快一些。但汪国玉认为，走得太急的话，管理、品质、服务很容易出问题。负数即便扩大一千倍，它也还是负数。门店数量多，但管理、品质、服务跟不上，同样没有意义。

为了让南城香成为百年品牌，汪国玉坚持不加盟不融资不上市，走自己的路，稳扎稳打，不去管他人的看法。

在他看来，南城香能走过近23年，最大的原因不是模式有多成功，而是团队比较有定力，当别人浮躁的时候，他们能沉下心来慢慢发展。

“老板的高度很大程度决定着企业的高度。如果你想快速收获，那就去种白菜，当年种了很快几个月就可以收成了，你如果你想长久的收获，那就去种果树，每天呵护它，以后每年都会有收获。”

相比门店的扩张速度，汪国玉更关注门店的质量，比如顾客满意度、产品品质等。对于南城香接下来的发展，他没有硬性的指标规划，还是以做好现有门店为主，在此基础上，尽自己最大的能力拓展门店，在北京市场站稳脚跟。

记者手记 叛逆、不走寻常路、区域隐形冠军，是南城香留给业内的印象。低调、务实、有态度，则是其创始人汪国玉留给记者最大的印象，希望南城香和汪国玉的故事能给各位餐饮人一些启发。

在这个浮躁的时代，也希望餐饮界能有更多“南城香”，更多“汪国玉”，能抵制诱惑，踏踏实实地经营好自己的品牌和门店。